two women sitting beside table and talking

Intercultural management in times of crisis

Françoise Falisse

November 26, 2020

How do you communicate with your teams or with colleagues who are locked down in another country? or … Where’s Waldo?

L’analogie effectuée entre un collaborateur en confinement avec le jeu « chercher Waldo », petit personnage caché, isolé et pourtant visible au milieu d’une foule, sur un bateau, dans un hôtel, dans son immeuble, … m’a semblé adéquate.

Quelques constats en cette période de crise sans précédent qui nous touche tous où que nous soyons :

Observation 1 : Mayday, Mayday, Mayday, … M’aider ! Sauve qui peut, tous nos référents tombent dans le ravin et nos modes de fonctionnement habituels sont parasités, nous perdons nos points de repère. Comment nos équipes et nos collaborateurs à l’étranger vivent-ils ce changement ?

Observation 2 : Le confinement nous touche tous, l’isolement, l’incertitude et la crainte du lendemain, la peur du risque sanitaire et des impacts socio-économiques. Nous sommes donc tous bien embarqués sur le même bateau ou… sur la même galère. Mais dans quelle direction ramer à présent, où sont les rames et comment le faire ensemble quel que soit l’endroit sur la terre où nous sommes confinés ?

Observation 3 : En pareille situation de crise et lors de nos conversations virtuelles, nos différences culturelles peuvent être atténuées ou exarcerbées. Mais qu’apprendre de nos collaborateurs ou de nos équipes à l’étranger ? Et si cette situation de crise pouvait constituer une opportunité unique de se rapprocher au-delà des distances ?

De quels moyens de bord disposons-nous pour mettre en place une communication interculturelle adaptée en cette situation de crise ?

Le Cultural Orientations Framework (COF Philippe Rosinski) analyse (17) dimensions culturelles regroupées en sept (7) catégories. Je ne vous présenterai ici que quelques dimensions qui me paraissent particulièrement utiles à explorer comme levier pour activer une communication interculturelle dans ce double contexte de crise et de multiculturalité.

Control / harmony / humility (sense of power and responsibility)

• Control: Conviction that each individual has a power and a responsibility that are decisive for their own life.

• Harmony: Conviction that each individual has to seek a balance and harmony with nature, the elements around them.

• Humility: Conviction that each individual has limited power and cannot control everything.

Communiquer en prenant cette dimension en compte :Nos cultures occidentales ne favorisent pas spontanément le lâcher-prise. Certains plus orientés « contrôle » éprouveront davantage que tout leur échappe, d’autres plus orientés « harmonie » ou « humilité » resteront plus sereins et vigilants.

• Sharing how to deal with the uncertainty between colleagues from different cultures

• Listening to a colleague upset by their powerlessness in a situation like this, so as to reduce the pressure this colleague is feeling as regards himself, his family and his commitments to his company because the stakes are changing. 

• Making it easier la reconnexion à notre environnement, le recul vis-à-vis d’informations parfois contradictoires ; des collègues plus orientés « harmonie » ou « humilité » peuvent nous y aider. Cette situation nous pousse à nous tourner vers l’extérieur, autrement, et à passer au-delà de nos égoïsmes pour redevenir plus altruistes et visionnaires.

Scarce / Plentiful (time management approaches)

• Scarce: the conviction that time is precious because it is scarce, hence the need to organize and plan your actions so as to make the most efficient use of time. Schedules should be kept to and it is important to set priorities in life.

• Plentiful: a conviction that we have lots of time ahead of us and that this is not a source of stress.

Monochronic / Polychronic (time management approaches)

• Monochronic: focusing on one action/one relationship/person at a time.

• Polychronic: concentrating on several tasks / several people at the same time.

Past / Present / Future (time management approaches)

• Past: in cultures with a long history, the past is usually valued and firmly anchored. The lessons learned in the past are valued and the present is essentially a repetition of past occurrences. 

• Present: focalisation sur « l’ici et maintenant » et la recherche des bénéfices à court terme.

• Future: a bias towards the long term and the building of a vision, projects whose benefits will be felt and measured in the long term.

Communiquer en prenant ces dimensions du temps en compte :Cette période de télétravail en confinement nous impose de repenser notre espace-temps. Dans une période de confinement et d’incertitude quant à sa durée, il ne semble plus très clair pour certains si le temps est rare ou abondant d’autant plus lorsque le paysage professionnel est loin !

Providing clear information about achievements, the tasks to be done and the deadlines that have to be met, revisiting SMART goals in the shorter or longer term. The present is meaningful and day-to-day management provides a rhythm for daily life, establishing a sort of routine that some staff will find it more difficult to keep to on their own. 

Setting learning goals within a defined period of time to provide a clear perspective.

Coaching the staff member or team abroad to assist them in this new temporal and geographic setting so that they don’t become loose cannons, especially when their workplace is culturally far removed from the parent company. This isn’t about control in the strict sense of the word, but rather support for steering from a distance. 

Et si cet arrêt sur image constituait un baromètre pour mesurer le pouls de l’équipe à distance, prendre le temps de se connaître autrement et évaluer le chemin parcouru ensemble, les relations avec la maison-mère ?

Being / Doing (definition of identity and purpose)

• Being: Emphasis on life as it is, developing talents and relationships.

• Doing: Emphasis on visible accomplishments and achievements.

Individualistic / Collectivistic (definition of identity and purpose)

• Individualistic: Stresses individual characteristics and projects.

• Collectivistic: Stresses belonging to a group.

Communicating in the light of these two dimensions: :

Quelle que soit la préférence culturelle du collaborateur ou des membres d’une équipe à l’étranger, le mot d’ordre est de rassembler ! Toutefois, Les personnes provenant de cultures plus collectivistes seront plus rassurées par un discours fort, plus dirigiste et avec des instructions claires qu’ils accepteront plus naturellement de suivre. Les personnes provenant de cultures plus individualistes tout en ayant aussi besoin de clarté seront plus sensibilisées au respect de leurs libertés individuelles.

Stability/change (organizational arrangements)

• Stability: : values a static, well organized environment. Encourages efficiency through systematic, disciplined work. Minimizes change and ambiguity, which are seen as disruptive.

• Changement  : values a dynamic, flexible environment. Fosters efficiency thanks to adaptation and innovation. Avoids routine, which is seen as boring.

Competitive / Collaborative (organizational arrangements)

• Compétitif  : promotes success and progress by encouraging competition.

• Collaboratif : promotes success and progress by encouraging mutual support, sharing good practices and solidarity.

Communicating in the light of these two dimensions: :

The shock wave will not be seen in the same way from a distance as at the epicenter, the parent company from which the communication originates. What’s more, the situation we find ourselves in at the moment will even impact those who are most receptive to change owing in particular to the scale, the suddenness, the speed with which the virus is spreading and its multiple effects on the economic, social and global environment.

Pour le collaborateur en poste à l’étranger :

> Adapter la communication interpersonnelle en fonction de ses préférences culturelles et lui permettre de mieux se connaître pour lui permettre de rebondir et réagir le plus « sereinement » possible.

> Soutenir son moral et se mettre à l’écoute.

Pour l’équipe opérant à l’étranger : 

> Favoriser la collaboration et faire ressortir les préférences culturelles dans le respect des limites de l’intimité culturelle de chacun. Les masques personnels tomberont rapidement.

> Mettre en valeur les solutions inattendues que les équipes à l’étranger auront trouvées à des problèmes du moment, construire la confiance.

> Stimuler la solidarité et encourager les initiatives personnelles à s’exprimer.

> Intégrer ou construire les valeurs de l’équipe et y valoriser ce que chacun peut y apporter avec ses spécificités culturelles. 

« Chercher Waldo » symbolizes the need at least to maintain contact with everyone, at best to strengthen links despite the distances so as to avoid isolation and reduce the risk of conflict and drift.

Autres pistes de communication interculturelle :

Reassure, support, activate/act, reject inward-looking attitudes, dare to open up new areas of thought.

Share the values of the company, check how they are understood, perceived, experienced by staff and their teams abroad.

Inject lightheartedness, fantasy, hope, a playful aspect in a crisis situation.

Car enfin, communiquer en situation de crise avec un collaborateur ou une équipe en poste à l’international, c’est aussi transmettre des messages à portée universelle autour de quelques valeurs fondamentales telles :

The magnanimity to be aware of our presence in the world and what we can contribute to it. 

The humility to acknowledge that we do not control everything, our limits and our awareness that we can do much more with less.

The instinct to listen to the signs that our environment and nature are sending us. 

The vigilance to anticipate and be more alert in the face of risks. 

Le respect des autres et la reconnaissance des atouts et découvertes au sein d’autres cultures.

Vous souhaitez en connaître davantage sur les autres dimensions du Cultural Orientations Framework, visitez : https://philrosinski.com/